[조직행동론] 동기부여, 동기유발 이론

욕구 만족을 위한 노력과 조직의 목표

1999-10-8

동기화(motivation), 동기유발, 동기부여

동기유발은 개인의 욕구(필요;needs)를 만족시키는 조건하에 조직의 목표(organizational goal)를 위해 노력(effort)하는 자발적 의지를 이끌어 내는 것입니다. 사람은 다양한 욕구를 갖고 있습니다. 충족되지 못한 욕구는 긴장(tension)을 야기하고 긴장 해소를 위한 노력을 하게 만듭니다. 조직행동론에서의 동기화란 개인적 욕구 충족을 위한 노력을 어떻게 조직의 목표로 이어나갈 것인가를 뜻합니다. needs -> effort -> organizational goals입니다.

 

인간의 동기유발과 관련해서 가장 널리 알려지고 큰 영향을 미친 이론은 심리학자 에이브러함 매슬로(Abraham Maslow)의 욕구단계 이론(Hierarchy of Needs theory; 욕구계층 이론)입니다. 매슬로의 이론과 더불어 몇 가지 초기 동기유발 이론은, 이후 보다 실증적으로 유효한 다른 이론에 의해 대체됩니다만 혁신적으로 동기화를 탐색했다는 측면에서 여전히 다양한 분야에서 인용되고 있습니다.

초기 동기유발 이론 : 욕구 이론

매슬로의 인간욕구단계설(Hierarchy of human needs)

동기 이론의 개척자인 매슬로는 인간의 욕구(needs)에 다섯 단계의 계층이 있다고 주장했습니다.

 1. 생리적 욕구(physiological): 배고픔, 갈증, 성욕.

 2. 안전의 욕구(safety): 육체적, 심리적으로 상처받지 않기를 바라는 욕구.

 3. 사회적 욕구(social): 애정, 소속감, 우정, 수용되기를 바라는 욕구.

 4. 존경(esteem): 자기존중, 자율성(autonomy), 성취감 같은 내적인(상위의) 존경과 사회적 지위, 타인의 인정과 관심에 대한 욕구 등의 외적인(하위의) 존경.

 5. 자아실현의 욕구(self-actualization): 존재의 가능성을 완전히 구현하고자 하는 욕구. 잠재력의 완전한 활용, 자기충족적 상태에 이르고자 하는 욕구.

physiologic, safety는 외부적 요인에 따라 욕구 충족이 이뤄진다는 측면에서 하위욕구(low-order needs)라 했고 social, esteem, self-actualization은 개인 내부적으로 욕구 충족이 이뤄지는 것으로 상위욕구(high-order needs)라 했습니다. "hierarchy"라는 표현처럼, 위의 다섯 단계는 전 단계가 충족되고 나서 다음 단계에 대한 욕구가 생깁니다. 이미 만족된 욕구는 동기유발에 아무런 영향을 주지 않는다는 것입니다.

 

밑의 네 단계는 Deficit Needs(D-Needs)입니다. 결핍되면 이를 해소하고자 하는 동기유발이 되고 일단 충족되면 더 이상 동기유발이 되지 않는 욕구입니다. 이와 달리 자아실현욕구는 Being Needs(B-Needs)로 지속적입니다. 위 그림에서 자아실현 단계가 아래 쪽 욕구와 분리되게 그려진 것은, 밑의 네 단계는 계층적으로 충족되며 연속적으로 진행될 수 있지만 자아실현욕구는 일부만이 도약할 수 있다는 것을 나타내기 위해서입니다.

 

Abraham Maslow

 

이 이론을 조직행동론적인 측면에서 생각해 봅시다. 조직 내 개인의 동기유발은 그가 어떤 욕구단계에 와 있느냐에 따라 다를 수 있습니다. 매슬로의 이론에 따르면, 안전의 욕구가 제대로 충족되지 않아서 그에 대한 동기유발이 되어 있는 직원에게 내적 존중이나 자아실현의 기회를 제공하는 것은 그다지 효과적이지 않을 수 있는 게 됩니다.

 

매슬로의 욕구단계설은 이론 자체가 선구적이었고 직관적으로 쉽게 이해가 되기 때문에 광범위하게 퍼졌습니다. 하지만 실증연구에서는 그의 이론을 뒷받침할 만한 증거가 나타나지 않았습니다. 욕구가 과연 매슬로의 주장처럼 5단계로 세분화되어 있느냐도 불확실할 뿐만 아니라 앞 단계가 충족되고 나서야 다음 단계 욕구 충족을 위한 동기유발이 된다는 것도 증명되지 못 했습니다. 하지만 여전히 동기유발 이론의 대명사처럼 언급되는 것이 매슬로의 욕구단계설입니다. 동기유발 이론의 기초를 제공했기 때문입니다.

Douglas McGregor의 X 이론/Y 이론(Douglas McGregor's theory X and theory Y)

더글라스 맥그리거 씨는 매니져들이 직원들에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지를 조사한 결과, 인간성에 대해 긍정적으로 보는 측과 부정적으로 보는 측의 두 부류로 나뉜다는 것을 발견했습니다. 부정적인 시각을 X 이론, 긍정적인 시각을 Y 이론이라 합니다.

 

X 이론을 믿는 매니져는 다음과 같은 생각을 하고 있습니다.

 

 1. 직원들은 원래 일을 하기 싫어한다. 항상 게으름을 피울 기회만 찾는다.

 2. 그러므로 목표 달성을 위해서는 계속 감시하고, 통제해야 한다.

 3. 직원들은 책임을 맡는 것을 꺼리며 지침을 받아 일을 하는 것을 선호한다.

 4. 대부분의 직원들은 야심찬 계획보다는 안전에 우선순위를 둔다.

 

반면 Y 이론 쪽에 속하는 매니져는 다음과 같은 가정을 하고 있습니다.

 

 1. 직원들은 일을 휴식처럼 자연스러운 것으로 받아 들인다.

 2. 목표를 공유하기만 한다면 스스로 방향을 잡아서 스스로 열심히 한다.

 3. 보통의 직원도 책임을 맡아 일을 하는 것을 배울 수 있으며, 그것을 추구하기도 한다.

 4. 보통의 직원도 얼마든지 혁신적 결정을 내릴 수 있다.

 

맥그리거의 조사에 따르면 대부분의 매니져는 X 이론 아니면 Y 이론 중 한 편에 속한다 합니다. 두 이론 중 어떤 것이 옳을까요? 맥그리거 자신은 Y 이론이 옳다고 믿었습니다. 의사결정에 동참시키고, 책임을 부여하며, 도전적인 과제를 제시하는 것이 직원들의 동기부여에 도움이 된다고 생각했습니다. 하지만, X 이론이나 Y 이론 모두 어느 쪽이 옳은 지에 대해 실증적 증거는 없습니다. 상황에 따라 다르다는 게 설득력이 있습니다.

Herzberg의 동기-위생 이론(Motivation-Hygiene Theory)

이 이론은 다음과 같은 질문에서 출발했습니다.

 

'만족'의 반대는 '불만족'인가?

 

헐쯔버그 씨에 따르면, 'satisfaction'의 반대는 'dissatisfaction'이 아니라 'no satisfaction'입니다. 마찬가지로 'dissatisfaction'의 반대는 'satisfaction'이 아니라 'no dissatisfaction'입니다. 즉, 만족-불만족은 연속적인 것이 아니고 만족은 만족대로, 불만족은 불만족대로 별개의 차원이 있습니다. 이 때, 만족을 좌우하는 요소를 동기유발자(motivator)라고 하며, 불만족을 좌우하는 요소를 위생요소(hygienic factor)라 합니다. 동기유발은 동기유발자가 제공되어야 일어납니다. 불만족을 야기하는 위생요소를 좋게 하는 것은 '불만족스럽지는 않은' 상태를 만들 뿐, 직접적 동기유발과는 관계가 없다고 생각했습니다.

 

동기유발자에는 성취(achievement), 인정(recognition), 일 자체(work itself), 책임감(responsibility), 발전(advancement), 성장(growth)이 있습니다. 이들은 동기유발에 직접적으로 영향을 미칩니다. 앞의 것일수록 영향력이 큽니다.

 

위생요소에는 회사규칙과 관리(company policy and administration), 감독(supervision), 상사와의 관계(relationship with supervisor), 작업조건(work conditions), 급여(salary), 동료와의 관계(relationship with peers), 개인생활(personal life), 부하직원과의 관계(relationship with subordinates), 지위(status), 안전(security)입니다. 먼저 나온 것이 영향력이 큽니다. 이들은 불만족을 야기하느냐 아니냐에만 관계할 뿐 만족과는 상관이 없습니다.

 

급여와 승진이 위생요소라는 점이 이채롭습니다. 정말로 급여와 승진은 동기유발과 직접적으로 관계가 없을까요? 불만족을 야기하지 않을 정도로만 제공되면 되는 것일까요? 동기-위생 이론에 의하면, 급여를 올려주는 것으로는 어떤 일에 대한 진정한 동기유발을 할 수 없습니다.

 

헐쯔버그의 동기-위생 이론 역시 비판적인 후속연구가 많이 나왔습니다만, 매슬로의 욕구단계설처럼 기업 현장에까지 널리 퍼져서 광범위하게 인용되고 있습니다. 단지 직업만족도만을 설명하고 있을 뿐 동기유발 이론은 아니라는 비판이나 상황요소를 무시하고 있다는 점 등에서 비판을 받았지만 이해하기 쉽고, 직관적으로 와닿기 때문에 자주 언급됩니다.

최근의 동기유발 이론

최근의 동기유발 이론은 초기 이론을 보다 정교화하거나 '상황' 변수를 도입한 이론이 많습니다. 직관적인 매력은 초기 이론보다 덜하지만 초기 이론의 실증적 취약성을 보강한 이론입니다.

ERG 이론(Existence, Relatedness, Growth)

Clyton Alderfer 씨가 매슬로의 욕구단계설을 다듬어 내놓은 이론입니다.

 

 1. Existence = physiologic + safety

 2. Relatedness = social + external component of esteem

 3. Growth = internal component of esteem + self-actualization

 

매슬로의 5단계를 세 가지로 다시 구분해서 단순화했습니다. 그리고 두 가지 점에서 매슬로의 통찰을 보강합니다. 먼저, E, R, G는 반드시 계층적으로만 작용하는 것은 아닙니다. 저차원적 욕구 충족 이후 고차원적 욕구 충족을 위한 동기 유발이 될 수도 있지만, 이와 달리 동시에 E, R, G가 작용할 수도 있습니다. 존경을 받고 싶다는 욕구와 안전의 욕구가 동시에 작용해서 동기유발이 될 수 있습니다. 또, 고차원적 욕구가 만족되지 않거나 좌절되면 저차원적 욕구를 더 많이 충족시켜서 이를 해소하려 합니다. 내적 존경을 위해 노력한 것이 좌절되는 경우 외적 존경(예컨데 돈)을 가져 올 수 있는 부분에 더 집착하게 된다는 얘기입니다.

 

ERG 이론은 매슬로의 이론을 실증적 자료에 부합시키기 위해 다시 작업한 것입니다. 그의 주장을 뒷받침하는 후속연구도 많이 나왔으며 인간 욕구에 대해 보다 현실적 시각을 제시했습니다.

맥클러랜드의 욕구 이론(McClelland's theory of needs)

맥클러랜드 씨는 동기유발에 관여하는 욕구에 크게 세 가지가 있다는 제안을 했습니다.

 

 1. 성취욕구(achievement need; nAch): 탁월해지고자 하는 욕망, 평균을 초과한 결과를 내고 싶어하는 것, 성공의 욕구

 2. 권력욕구(power need; nPow): 타인의 행동에 영향을 미쳐 변화를 일으키고 싶어하는 욕구

 3. 제휴욕구(affiliation need; nAff): 개인적 친밀함과 우정에 대한 욕구

 

사람에 따라 nAch, nPow, nAff이 각각 다르며 이들은 각기 다른 양상으로 동기부여가 됩니다. nAch가 높은 사람은 타인에 비해 월등한 성과를 냄으로써 자신의 존재의미를 확인하고자 합니다. 이들은 지나치게 가능성이 낮은 업무나 아주 쉽게 달성할 수 있는 목표에는 거의 관심을 갖지 않습니다. 능력 대 운이 5:5로 작용할 수 있는 일에 참여할 때 강한 동기부여가 되며 자신의 능력을 드러내고자 합니다. 스스로의 능력을 자신이 확인할 수 있는 상황을 좋아합니다.

 

nPow가 높은 사람은 타인에 대해 영향력을 행사하며 통제할 수 있는 일에 자극받습니다. 책임을 맡는 것을 즐기며, 권력 쟁탈전이 심한 상황에 기꺼이 참여합니다. 실제적인 업무 성과보다는 높은 지위에 올라서 타인에 영향을 미치는 것에 관심을 갖습니다.

 

nAff이 높은 사람은 다른 사람에게 인정받고 이들과 좋은 관계를 맺는 것에 우선순위를 둡니다. 경쟁적인 상황보다는 협동적인 분위기를 좋아합니다. 상호 이해를 넓힐 수 있는 상황을 지향합니다.

 

맥클러랜드 씨는 그림 테스트를 통해 어떤 사람이 nAch, nPow, nAff 중 어디에 속하는지 판단할 수 있다고 제안했습니다. 어떤 상황을 그린 그림을 보여주며 이 상황에 대해 설명해 보라 합니다. 그 설명을 통해 피험자의 무의식적 동기를 파악해 낼 수 있고, 그가 셋 중 어디에 가까운지를 알 수 있다 했습니다.

연구 결과 다음과 같은 결과가 확인되었습니다.

 

 1. nAch가 높은 사람은 책임이 주어지고, 결과를 즉각 확인할 수 있으며, 중등도의 리스크가 있는 일을 좋아한다.

 2. nPow가 높은 사람이 관리직에서 성공하는 경향이 있다. nPow가 높으면서 nAff은 낮은 사람이 고위 관리직에 오른다.(고위 관리직에 있기 때문에 높은 nPow와 낮은 nAff을 나타내는 것인지도 모름.)

 3. nAch는 훈련을 통해 개발될 수 있다.

 4. nAch가 높은 사람은 영업관리직에서 크게 성공하지 못 할 수 있다. 거대 조직의 관리직 중에는 높은 nAch가 그다지 많이 없다.

인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory)

어떤 직원이 강한 목표의식과 성취욕에 의해 매우 열심히 일을 하고 있는데, 그 사람의 직무성과에 보너스 등의 외적인 보상을 부여하면 어떤 일이 일어날까요? 더 열심히 할까요? 아니면 별 상관이 없을까요? 인지적 평가 이론은 그 의문점에서 출발합니다.

 

인지적 평가 이론에 따르면, 성취감이나 책임감에 의해 동기유발이 되어 있는 것에 외적인 보상(승진, 급여 인상, 성과급)을 도입하면 오히려 동기유발 정도가 감소한다고 얘기합니다. 예컨데, 스스로 생각해서 좋은 학점을 받고 실력파가 되고 싶다는 생각에 열심히 공부하는 학생에게 어느 날 '학점이 얼마 이상 되면 방학 때 해외 여행을 보내주마.'라는 제안을 했다 합시다. 인지적 평가 이론에 의하면 그 제안은 공부를 열심히 해보고자 하는 동기를 꺾습니다.

 

인지적 평가 이론이 주장한 바가 맞다면 기업체의 보상 시스템에 큰 변화를 줘야 합니다. 보상이 오히려 동기유발을 줄인다면 하지 않는 것이 좋으니까요. 연구 결과, 아주 지루한 직무인 경우에는 외적 보상이 동기유발을 가져 올 수 있습니다. 하지만 그 외의 경우는 내적 동기유발과 외적 보상이 상호의존적인 것으로 밝혀졌습니다. 극단적으로 지루한 직무이거나 극히 흥미진진한 직무가 아닌 경우에는 어느 정도 타당성이 인정됩니다. 그러나 아주 높은 내적 동기유발에 의해 일을 하는 사람이라도 동시에 그에 맞는 외적 보상을 기대합니다. 일률적으로 인지적 평가 이론을 적용하기는 곤란합니다.

목표 설정 이론(Goal-Setting Theory)

앞에서 살펴 본 욕구 이론과 달리, 목표 설정 이론은 내적인 욕구보다 외부에서 명확한 목표가 설정될 때 더 강한 동기 유발이 된다는 것을 전제합니다. 막연하게 '최선을 다하자.'는 것은 동기유발에 거의 영향을 주지 않습니다. 명확하고, 확인 가능한 목표가 주어질 때 높은 생산성을 나타낼 수 있다는 것입니다.

 

"불량률 1/1,000,000 달성", "매출액 2000억"처럼 구체적이고, 검증이 되는 목표가 주어지는 경우 강한 내적 자극을 일으키며 생산성 향상을 가져 옵니다. 이 때, 목표가 달성하기 어려울수록 직무성과 수준 역시 올라갑니다. 물론, 구성원 모두가 목표를 받아 들였을 때의 이야기입니다. 목표를 함께 공유한 상황이라면 도적적이고 구체적인 목표, 결과를 확인할 수 있는 목표가 강한 내적 동기유발로 이어집니다.

 

목표와 직무성과 사이의 관계에 영향을 미치는 요소에는 몇 가지가 있습니다. 먼저 목표 몰입(goal commitment)입니다. 구성원들이 얼마나 목표를 수용하고 있느냐입니다. 이를 높이기 위해서는 목표 설정 과정을 참여적으로 하는 것이 도움이 됩니다. 그 다음, self-efficacy입니다. 구성원 자신이 얼마나 스스로의 능력을 믿고 있는가입니다. self-efficacy가 높다면 난관에 부딪혔을 때도 그것을 극복하고 도전적 목표 달성에 더욱 매진합니다.

강화 이론(Reinforcement Theory)

강화 이론은 행동주의의 학습이론을 동기유발 영역으로 끌어 온 것입니다. 행동주의는 개인의 동기란 단지 상황의 변화를 의미한다고 보기 때문에 내적인 동기유발에 대해 부정합니다. 오직 어떤 조건에서 어떤 자극이 주어지고, 어떻게 강화되느냐에 따라 특정 행동을 더 자주, 지속적으로 하느냐가 결정된다고 생각합니다.

 

간헐적 강화는 특정 행동의 지속성을 높입니다. 반복적 강화는 특정 행동을 배우는 속도를 높입니다. 강화의 양상에 변화를 줘서 직무 성과나 결근율 등을 크게 개선한 사례가 많이 보고 되고 있습니다만 내적인 동기를 철저히 무시하고 있기 때문에 직무 만족도나 이직율과 관련해서 별 설명을 하지 못 하고 있습니다.

동기부여의 절차를 설명하는 이론

지금까지 살펴 본 이론들은 모두 어떤 요소가 동기부여를 일으키는가에 집중한 이론들입니다. 욕구 해소를 통한 만족 추구라는 기본적인 틀을 바탕으로 그 욕구가 어떤 식으로 구성되어 있으며, 외부적 목표나 강화가 주어질 때 어떤 영향이 있는가에 주목했습니다.

 

이들 이론과 달리 다음에 나오는 공정성 이론과 기대 이론이라는 최근의 동기부여 이론은 동기유발의 절차에 무게중심을 둡니다.

공정성 이론(Equity Theory)

각 개인은 자신이 기울인 노력에 대한 보상이 적절한가를 판단할 때 절대적인 기준뿐만 아니라 다른 사람과 비교한 상대적 기준도 중요하게 감안한다는 전제에서 출발한 이론입니다. 절대적 기준하에서는 적절히 대우받고 있다고 생각하는 사람이라도 다른 사람과 비교해서 상대적으로 대우받지 못하고 있다고 생각하면 공정성 긴장이 생기고 이는 곧 공정성 긴장을 해소하고자 하는 동기부여로 이어집니다.

 

이 때 비교 기준으로 동원되는 대상에는 크게 네 가지가 있습니다.

 

 1. Self-inside: 같은 조직 내의 다른 직책을 맡을 당시와 비교.

 2. Self-outside: 현재 조직에 오기 전 근무하던 조직에서 받던 대우와 비교.

 3. Other-inside: 같은 조직 내의 다른 개인과 비교.

 4. Other-outside: 다른 조직의 개인과 비교.

 

이런 식으로 여러 대상 및 자신의 과거 경험과 현재 받고 있는 대우를 비교합니다. 비교 대상의 성별, 경력, 직위, 교육 정도를 현재의 자신과 비교해서 자신이 투입한 인풋(input)에 비해 아웃컴(outcome)이 적다고 느껴지면 공정성 문제가 생깁니다. 비슷한 사람과 비교해서, 그 사람만큼 일을 했고, 그 사람만큼 배웠고, 그 사람만큼 회사에 기여했는 데도 적절한 보상을 받지 못하고 있다면 공정성 긴장이 생기고 이를 해소하고자 하는 방향으로 동기부여가 됩니다.

 

이러한 불공정한 느낌을 인식하고 나면 인풋과 아웃컴의 크기를 맞추려는 노력을 하게 됩니다. 크게 여섯 가지 양태로 그 행동이 나타납니다.

 

 1. 일을 열심히 하지 않는다.(인풋을 바꿈.)

 2. 더 많은 댓가가 돌아오도록 수단을 쓴다.(아웃컴을 바꾸고자 함.)

 3. 자기 자신에 대한 생각을 바꾼다.('대충 해왔지만 지금부터는 열심히 한 번 해보자.')

 4. 다른 사람에 대한 생각을 바꾼다.('사실 저 친구가 돈은 더 받지만 하는 일은 훨씬 더 힘들거야.')

 5. 다른 비교 대상을 고른다.('내 친구와 비교하는 것은 맞지 않아. 저 친구는 배경이 좋쟎아.')

 6. 그만둔다.

 

인풋은 기울인 노력, 경험, 교육받은 정도, 기술 수준 등입니다. 아웃컴은 급여 수준, 급여 인상, 다른 사람에게 인정받는 것입니다.

 

공정성 이론은 다음과 같은 네 가지 가설을 주장하고 있습니다.

 

시간당 급여제를 실시하는 경우:

 1. 우대 받는 직원(overrewarded employee)은 적절한 급여만 받는 직원보다 더 많은 생산량을 기록하게 됨: 좋은 대우를 받는 사람은 더 열심히 일해서 인풋을 늘림으로써 공정성을 되찾고자 하기 때문. ('몸값'을 하고자 하므로.)

 2. 부족한 급여를 받는 직원은 생산량을 줄이거나, 엉망으로 만들어 냄: '어차피 제대로 대우도 못받는데 근무 시간을 기준으로 급여가 책정되어 있으니 시간만 채우고 가자.'

 

생산량에 따라 급여를 책정하는 경우:

 1. 우대 받고 있는 직원은 수량을 늘리기보다 고품질의 생산을 하려 함: 공정성을 되찾기 위해 열심히 일하는데 급여가 생산량을 기준으로 책정되어 있으므로 생산량 증가보다 품질 향상에 관심을 기울임.

 2. 부족한 급여를 받는 사원은 엉망인 품질로 많이 만들어 내려 함: 생산량만 많으면 제대로 급여를 받을 수 있고 공정성을 얻을 수 있기 때문.

 

위 가설은 상당히 유효한 것으로 받아들여지고 있습니다. 몇 가지 생각해 볼 점은 있습니다. 먼저, 인풋에 비해 더 나은 대우를 받는 사람이 느끼는 불공정성의 정도는 별로 크지 않을 수 있습니다. 그리고 모든 사람이 다 공정성 문제에 대해 민감하게 반응하는 것은 아닙니다. 드물지만 일한 것에 비해 대우가 부족하더라도 크게 불만을 갖지 않는 사람도 있습니다. 또, 급여 외에 다른 것에 더 관심을 갖는 사람도 많습니다. 사무실 환경이나 일하는 데 필요한 지원을 더 중요하게 생각하는 사람도 있고 직함이 그럴듯하게 바뀌는 것을 중요하게 생각하는 사람도 있습니다.

 

마지막으로 고려해야 할 점은 개인의 직무만족도에 가장 큰 영향을 미치는 것은 분배적 공정성(distributive justice)이지만, 조직 충성도나 상사에 대한 신뢰, 그리고 사직 여부는 아웃컴의 분배가 얼마나 공정한 과정을 통해 이뤄지는가를 뜻하는 절차적 공정성(procedural justice)에 의해 좌우된다는 것입니다. 투명하고 공정한 과정을 거쳐 보상이 주어진다면 다소 부당한 급여를 받고 있거나 승진이 부적절하게 되었다고 생각하는 사람도 조직과 상사에 대해 긍정적으로 보려 합니다.

 

직원들의 동기유발은 절대적인 댓가뿐만 아니라 다른 사람이 받고 있는 것과 비교한 상대적 댓가에 의해서도 큰 영향을 받는다는 시각을 제공해준 것이 공정성 이론입니다. 동기유발이 결근율과 생산성에 어떤 영향을 미치는지 가장 잘 설명해주는 이론입니다.

기대 이론(Expectancy Theory)

빅터 브룸(Victor Vroom) 씨가 주장하고 Lawler/Porter가 확장한 이론입니다. 기울이는 노력이 높은 평가를 받을 것이 확실하다고 생각될 때, 그리고 인정을 받고 나면 급여 인상이나 보너스, 승진 등으로 이어질 것으로 믿을 때, 그래서 자기 자신의 개인적 목표(personal goal)를 만족시킬 수 있다고 생각될 때 최선을 다해 열심히 해보자는 동기유발이 된다는 주장입니다. 즉, 다음과 같은 세 가지 관계에 주목합니다.

 

 1. "Expectancy": '노력을 하면 좋은 결과가 나오기는 할까?'
(Effort-Performance Relationship)

 2. "Instrumentality": '좋은 성과에 맞는 보상을 받을 수 있을까?'
(Performance-Reward Relationship)

 3. "Valence": '받은 댓가가 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?'
(Reward-Personal goal Relationship)

위의 세 가지 관계는 각각 확률적으로 기술될 수 있습니다. 각각을 더 자세히 살펴 봅시다.

 

1. '이 일을 열심히 했을 때 제대로 인정받을 수 있을까?'

원래 능력이 모자랄 수도 있습니다. 이 경우 아무리 열심히 해도 제대로 안될 것이라고 미리 생각하기 때문에 전혀 동기부여가 되지 않습니다. 또는 회사에서 성과보다는 충성심이나 용기 또는 적극적인 모습을 더 높게 평가하면 실제 성과를 좋게 하고자 하는 동기부여가 잘 안됩니다. 그리고, 사실이든 아니든 상관이 자신을 별로 좋지 않게 생각한다고 믿는 사람이 상당수라는 점도 고려해야 합니다. 아무리 열심히 해도 상사가 제대로 평가해줄 리가 없을 것이라고 예단하고 있는 경우가 많습니다. 직원이 왜 최선을 다해 열심히 일하지 않는 것일까라는 생각이 든다면 이와 같이 능력이 부족하다고 생각하며 지레 포기하고 있는 것처럼 노력이 좋은 성과로 이어질 수 있다는 확신을 하지 못하는 것은 아닌가 생각해 볼 수 있습니다.

 

2. '내가 제대로 평가받았다고 해도 그것이 실제 어떤 보상이나 댓가로 돌아올 수 있을까?'

대부분의 경우 작업의 성과가 좋아도 그것이 실제 보상으로 되돌아 올 것으로 믿지 않습니다. 대부분의 조직이 급여체계나 보상체계를 운용함에 있어 작업의 결과보다 연공 서열이나 조직에 충성하는 태도 등을 더 감안하는 경우가 많기 때문입니다. 작업 성과가 적절한 댓가로 이어질 수 있다고 믿는 직원은 별로 없기 때문에 제대로 동기부여가 되지 않는 것입니다. 동기유발을 위해서는 성과가 분명히 보상으로 돌아온다는 것을 적절한 커뮤니케이션을 통해 환기시키면서 이에 관한 구체적 계획을 알리는 것이 필요합니다.

 

3. '실제 보상을 받았다고 해도 그 보상이 내 개인적인 목표에 맞는 것일까?'

승진을 바라고 열심히 노력한 사원에게 급여를 올려준 경우나 보다 흥미진진한 일을 맡아보고 싶어서 어떤 일을 훌륭하게 해낸 사람에게 칭찬만 하고 만다면 제대로 동기부여가 될 수 없습니다. 대부분의 관리자들은 사원들이 원하는 것이 다 똑같을 것이라는 착각을 하고 있기 때문에 이런 문제가 잘 발생합니다.보상 체계를 다양화해서 성과를 올린 직원이 자신의 개인적 목표에 맞는 보상을 가져갈 수 있게 하는 것이 좋습니다. 보상에 대한 평가는 매우 개인적이기 때문에 어떤 보상이 의미가 있는가 아닌가는 그 사람이 어떤 욕구를 갖고 있느냐에 따라 달라질 수 있습니다. 즉, 위에서 살펴 본 욕구 이론의 프레임웍을 이 단계에서 사용할 수 있습니다.

 

 

 

위 모델은 Lawler/Porter 씨의 기대 이론입니다. 가장 오른쪽 아래를 보세요. 개개인이 인식한 보상의 공정성이라고 되어 있습니다. 이처럼 보상은 개인적으로 가치를 부여하는 것이며 특히 보상의 공정성(perceived equity of rewards)이 만족도에 영향을 미친다는 제안을 했기 때문에 Lawler/Porter 이론은 브룸의 기대 이론과 공정성 이론을 통합했다는 평가를 받고 있습니다.

 

결론적으로 기대이론에서 주장하는 것은 다음과 같습니다. 직원들을 최대한 동기유발하고 싶다면 각 개개인의 개인적 목표(goal)가 무엇인지를 정확히 파악해서 노력-성과, 성과-보상, 보상-개인적 목표 사이의 관계를 확실하게 인식시켜 주어야 합니다. 대부분의 직원들이 왜 최선을 다해 일을 하지 않는지를 명쾌하게 잘 설명해 주는 이론이 기대이론입니다만, 일상적인 직무 행동이나 하위 직무와 관련된 동기부여에는 별로 큰 의미가 없을 수 있습니다. 반면 신중한 판단이 동원되는 사직 여부에 대해 중요한 시사점을 주는 이론입니다.